热门搜索

创业公司内部管理:砍工资,还不能让人员流失了-利来国际w66

创业企业招人很苦逼,不管是新人还是资深经理人,重要的是你非常清楚在每个阶段需要什么样的人,目标导向不要定年度规划,最多是季度规划。


一、初创期招人也不能委曲求全

有句话是这么说的:颠覆性的行业,是新人做新事情;非颠覆性的行业是新人做老事,老人做新事。在我们今天所处的行业,很多是颠覆性的事情,太多是跟传统的电商都不太一样的。比如对洋码头来说,其它传统电商不用去触碰报关,报检,退税这些问题,而这些问题在现有的传统的电商里肯定没有现成的人才。

实际上,有些岗位,它完全没有一个成熟型的人才来做这个事,比如2011年有微博了,2012年底有微信了,微博、微信的人才从当时来讲,都没有现成的,没有谁说有哪个人是非常精通微博和微信营销,所以当时我是用了一个刚毕业的大学生。他完全是一个全新的心态去看待这些东西,去学习,去创造适合企业的微博内容,适合企业的微信的内容。

为什么说创业企业招人很苦逼?本来就缺人、缺钱,又想做事,但又没有什么知名度,很难获得信任。但我认为,在这个时间,大家还是要把自己的心往上攀,不能说因为创业,委曲求全去求一些不符合我要求的人。创业要招聘的是可以一起去成长,一起去做事业,一起去把这个梦想去实现的人,他可以是新人,也可以是曾经经历过上班的痛苦经历,想去做一些新的尝试或有新的发展的人,他们过去的经历可能是职业经理人,可能非常资深,这些人未必不是你在创业阶段不需要的人。

我们必须非常地清楚自己每个阶段,都需要什么样类型的人,但要注意一点,千万别把自己的规划做的太牵制性,举个例子,比如我今天对市场是零预算、零投放,那又何必要去招一个市场非常资深的人呢。

二、不照搬大公司的利来国际平台的文化培训

招聘之后是入职,很多人想是否需要像大企业一样进行培训,比如我在ebay的时候,刚进来是一个礼拜或一个月的overteaching,所谓的利来国际平台的文化培训,各部门介绍的培训,这些复杂的东西适不适合我们这些创业型的企业?

这个问题我跟一个资深的人事副总讨论了一下,如果你需要的是一个核心岗位的人,他是一个旱鸭子,掉到水里,如果不能自己把自己救活,那你也不可能在未来委他以重任,因为他没有办法去承担你对人才更高的要求,他做事是呆板的,执行力是一般性的,沟通和理解都是局限的。

那需不需要培训呢,需要的。在什么阶段需要呢,在他在掉到水里以后,他再想尽办法去扑上来,他在跟你投诉公司有这个问题,在工作过程中碰到这个问题、那个问题的时候,你要对他进行非常到位的培训,甚至于说,如果他是你所做的项目的核心人员的话,带着他一起去玩。让他能够迅速地对这个公司,对这个企业,对你所要做的这个产业,能够进入到这个状态中来,否则的话,如果他自己很茫然。

三、“砍工资”的秘密

新来的员工,基本上我都砍过他们的薪资。有些可能从10000块钱砍到5000块钱,有些从10000块钱砍到8000块钱。我会提前跟他讲清楚:给你三个月或六个月,你能不能达到你想要的薪资,如果你达得到,我肯定给到你这个薪酬;如果你达不到,那你也肯定不是我想要的人。

所以,薪酬变得让大家很敏感的事,如果我找到一个很符合招聘要求的人,但我给不到他想要的薪酬,怎么办?因人而异,有些人,他确实有自己的困难,需要养家糊口,比如说,在这个生活成本高的上海,有一个基础的开销放在那,他其实只要5000块钱,有3000块钱的正常开销,那你给不给他?这个是要给的。

四、缩短新人磨合期

第二点,很多人问:一个新人和这个公司的磨合的周期大概有多久?我看过一个专业的报告,一个中高级的人才跟公司的磨合期是六个月,如果是一些初级门槛的工作,磨合期大概是两个月,这个是非常权威、官方的报告的观点。但我要说,创业公司,不可能,没有条件,我没有时间可以等。我在六个月的话,我这个公司可能从2000万找到了2个亿,在这个互联网高速发展的时代,这是很正常的事情。

我要的人,他必须缩短他跟公司的磨合期,一个人才进来以后,要把他丢到水里,要让他像吸海绵一样的,不断地去熟悉公司的业务,去学习与公司业务相关的内容。否则的话,等六个月过后,这个人跟你公司磨合好以后,基本上你在两个月的时候,你会觉得:花这么多钱,请这个人,一点用都没有。你自己的心态会变形的,会觉得这个人是不合适的,但其实,这个人未必是不合适的,只是我们用的方式方法是不适应的。

五、90后照样可以管80后

小白要成为公司的骨干,第一点,你要充分授权,充分让其有犯错的机会,你能够充分有这个心态去帮他擦屁股。

我用过很多刚刚毕业的大学生,90后,他们在洋码头成长的这几年,如果工作不错的话,基本上能成为小组管,成为一个manager的级别。他们的组员中80后、85后都可能有。我觉得不要太以经验来判断一个人的能力。应该说,这些在你创业阶段能够跟你一起成长的人,对你企业的忠实度,对你企业的文化,对你企业各方面的了解,是任何一个工作了10年或20年员工没办法代替的。

在2013年底,洋码头的人员流失率为零。当时我们共有70号员工,除了特殊原因(如父母生病需回乡照顾),没有一个人离开。其中一个重要的原则是:给任何一个员工足够的成长机会。“即使他在这个阶段做得不好,只要你能看到它的努力和付出,就可以给予充分的机会。”

我们有一个员工,之前是网易游戏的主管,进来以后,我把他放在客服部,但是他并不习惯循规蹈矩的生活,像“你好”啊、“你需要什么样的帮助”呀这类的工作,其实他内心是不习惯的。在来洋码头的前三年当中,他调过六个岗位,做过客服,做过运营主管。最终,在去年,当我们有移动端应用的时候,我把他调为移动端运营主管,他扎实下来,在这方面的发挥超过其他导师。在过去几年,虽然他调过许多岗位,但是他在这些岗位上获得的信息,比如说对国际物流的了解,对海外商品的了解,都为他做移动端运营打下了基础。在这最后的岗位上,他可以用自己的储备将这块业务盘活。

当然,零流动率也是在不同的阶段,有不同的看待。公司小的时候,零流动率对公司没有多大的影响,但是,在公司大了以后,一定是会有混日子、打酱油的人,不要因为公司大了,就让打酱油的人也留在公司,他会影响到公司的整个文化氛围。

六、不要制定年度规划

我们是一个创业公司,处在一个迅速成长的过程当中,目标可能永远在变化。所以,除非是有一些非常明确的(比如说,产品开发,技术开发)制定目标,其它的方面最好不要用固定的标准。

比如在一些业务导向的目标上,不要定年度规划,最多是季度规划。年度规划会把自己带入一个坑,也会把员工带到另外一个坑。加入你的目标是今年做到5个亿,到九月份就完成这个目标了,自己会懊悔不已;或者说,今年这个产业受到国外的影响,受到政策的影响等,客观的影响会导致你的业务发生很大的改变,你定了5个亿,最终可能只能完成一个亿,那员工会很受挫。

七、做个“八卦老板”

在创业的最早的阶段,人比较少的时候,我把自己定义为一个八卦老板。我对于跟着我一块儿做事的每一个员工都了如指掌:是不是失恋了,是不是恋爱了,男朋友靠不靠谱,各种情感的故事,是否喜欢玩,到底喜欢买东西还是喜欢吃东西,还是各方面,我都很清楚。尤其是85后,90后,他很需要你的尊重,他不是把你看做一个高高在上的老板。

但是在这个过程中,你要关心,八卦她,你要在适当的时候,跟她说:失恋就失恋了吧,我再帮你找,公司那么多宅男呢。这样的话,你们是零距离对话,而不是把自己当成一个老板的对话。那他无论是在生活中,还是工作中,都会跟你分享,其实员工在工作中遇到问题愿意去分享,是件好事情。

但是,另外一个问题在于,虽然他碰到问题跟你分享,但是你不要只是告诉他答案,比如说,他觉得这个产品卖得不好,这是个什么情况。你不要说只告诉他,12345是什么样的,他只是会做一个执行者,根本不入脑的,你在这个时间点,应该说,你觉得呢,你觉得是什么样的情况,你觉得应该做什么样的调整会更好呢?他可能说到的80%都不是正确答案,但是这不重要,你需要的是一个员工要有一个思考的过程,这点是非常重要的。如果一个员工不主动思考,不会用自己的方式去解决问题的话,他永远只会停留在一个水平,他根本是没办法去成长的。

*本文由新芽newseed利来国际w66的合作伙伴亿邦动力网授权发布,转载请联系原出处。如内容、图片有任何利来国际平台的版权问题,请联系新芽newseed处理。